Несмотря на свою 240-летнюю историю, банк BNY Mellon не демонстрирует признаков старения. Под руководством генерального директора Робина Винса, занявшего свой пост в 2022 году, компания, основанная Александром Гамильтоном, активно внедряет искусственный интеллект (ИИ). Недавно банк начал доверять своим менеджерам надзор за новым контингентом «работников», которые даже не нуждаются в стуле – это «цифровые сотрудники».
«Все цифровые сотрудники подчиняются менеджеру-человеку», — заявил Винс в интервью в этом месяце. Эти цифровые сотрудники создают многоуровневый эффект с агентскими продуктами компании, где одна сущность координирует деятельность нескольких индивидуальных агентов. Цифровая рабочая сила насчитывает более 140 агентов, каждый из которых обладает примерно двумя десятками навыков.
И, подобно людям, они несут ответственность за свою работу, проходя аттестацию. «Выполняя множество задач, которые люди могли бы счесть утомительными, цифровой сотрудник представляет их человеку, ответственному за процесс: ‘Я только что выполнил три четверти работы за вас. И, кстати, я сделал это за 10 минут вместо двух недель’», — объяснил генеральный директор.
Около 100 менеджеров по всему банку контролируют цифровых сотрудников, включая Рэйчел Льюис, управляющего директора и ветерана BNY с двадцатилетним стажем, которая теперь возглавляет отдел внедрения ИИ для операционной деятельности. Назначенная на эту должность в этом году, Льюис помогает командам по всему банку создавать и внедрять цифровых сотрудников в их повседневные рабочие процессы.
«Мы как бы переносим рутинные задачи на машины», — сказала она, описывая, как инструменты берут на себя рутинные процессы и меняют подход к работе. Льюис рассказала, что тесно сотрудничает с командами BNY, помогая им разрабатывать собственных цифровых сотрудников – часто начиная с идей, поступающих непосредственно от людей, выполняющих работу, и со временем превращая их в инструменты.
«Человек, который придумал эту идею, получает возможность создать этого цифрового сотрудника», — сказала она. По мере того как команды начинают включать их в свои рабочие процессы, добавила она, технология перестает казаться просто программным обеспечением и становится частью команды. «Это почти как иметь виртуального товарища по команде в вашей группе».
170 000 часов обучения ИИ
Чтобы подготовиться к эпохе ИИ, BNY реализовал масштабную программу обучения ИИ объемом 170 000 часов для своих 48 000 сотрудников. «Каждый сотрудник компании прошел два-три часа обучения», — сказал Винс. Целью было превратить сотрудников в новый класс супервайзеров, которые управляют машиной, а не конкурируют с ней. «Мы инвестируем в наших людей, потому что я хочу, чтобы они были теми, кто раскрывает потенциал ИИ и использует его», — добавил Винс.
Недавно он направил служебную записку нескольким тысячам старших руководителей банка, указывая на прошлые усилия фирмы в области ИИ и призывая их проявлять инициативу в дальнейшем внедрении. «У нас есть обязательство перед нашей компанией использовать эту возможность», — написал Винс в электронном письме с темой «Переосмысление BNY».
«Это фундаментальный сдвиг в лидерстве, а не просто сдвиг в возможностях, — добавил он. — Это потребует от каждого из нас активного участия и демонстрации того, как взаимодействовать с ИИ и как использовать его для решения проблем».
Винс описал свое первое глубокое погружение в ИИ как «летний проект», который начался в 2023 году и так и не закончился. Оно было вызвано видео на YouTube, где объяснялась функциональность автопилота Tesla 12. Он наблюдал, как автомобиль наблюдал за поведением человека и применял увиденное для навигации по знаку «стоп», вместо того чтобы придерживаться нескольких жестких строк кода. «Мне было совершенно ясно, что будущее ИИ будет заключаться в обучении принятию решений», — сказал Винс. Он хотел привнести ту же адаптивную интеллектуальную систему в банк. «Это было очень применимо к нашему бизнесу, — добавил он, — и могло бы стать очень фундаментальным вкладом в то, как мы фактически управляем компанией».
Расширение цифровой рабочей силы
Хотя некоторые из первых цифровых сотрудников сосредоточены на простых решениях, таких как исправление и сбор данных, Льюис отметила, что наиболее выдающимися инструментами являются те, которые упрощают сотрудникам создание и совершенствование собственных цифровых сотрудников.
Создание цифрового сотрудника начинается с наблюдения за тем, как фактически выполняется работа. Команды записывают, как они пошагово выполняют задачи, позволяя системе анализировать различные подходы и определять наиболее эффективный способ выполнения работы. Затем этот результат используется для генерации инструкций, которые руководят цифровым сотрудником, и которые со временем уточняются по мере того, как команды обучают систему новым вариациям задачи.
Льюис сказала, что по мере внедрения цифровых сотрудников в рабочие процессы, команды также относятся к ним как к членам рабочей силы. «Существует аттестация», — сказала она.
Менеджеры оценивают работу систем, просматривая результаты, выявляя, где они пропускают задачи или «не выполняют их должным образом», и передают эту работу обратно в систему для переобучения на новых вариациях и пограничных случаях.
«Мы постоянно их контролируем, — добавила она. — Каждую неделю они становятся немного лучше».
Даже расширяя свою цифровую рабочую силу, Винс заявил, что планов по сокращению человеческого капитала нет; эти инструменты, по его словам, призваны ускорить рабочий процесс, но не отнять у людей обязанности. «Я разговариваю с генеральными директорами, которые говорят: ‘Мы собираемся массово сократить нашу программу набора выпускников’. Ответ Винса? ‘Зачем вам это делать?’»
«У нас есть возможность привлечь молодых людей, предварительно обученных ИИ, полных энтузиазма, и способных привнести в наш бизнес что-то новое различными способами», — сказал он.
